[摘要] 4月初，与蓝光合作的一家广告公司收到了一笔80万的广告活动费。“一周前在年会上提出款项支付问题，一周之后立刻得到解决，没想到效率这么高。”这位广告公司老总透露，现在外界都感受到蓝光越来越多的转变，比如更多地站在乙方角度考虑问题、缩短账期、为合作商建立快速反应机制等，蓝光企业基因正在发生变化。
4月初，与蓝光合作的一家广告公司收到了一笔80万的广告活动费。“一周前在年会上提出款项支付问题，一周之后立刻得到解决，没想到效率这么高。”这位广告公司老总透露，现在外界都感受到蓝光越来越多的转变，比如更多地站在乙方角度考虑问题、缩短账期、为合作商建立快速反应机制等，蓝光企业基因正在发生变化。
而就在此半个月前，蓝光另一合作伙伴成都华艺匠人的总经理李宗强也享受了一次“特殊待遇”：在今年蓝光的双向评价打分中，他给蓝光打出 分，原因是“蓝光换人频繁，流程太复杂”。一周后，蓝光就成立专项小组，调查原因并解决其 问题。
如果要给这些改变找一个节点，3月21日蓝光的年会可以称得上是一个明显的爆发点，明星房企蓝光正在经历着由内而外的巨变。“换个步伐前进”，就像捷安特自行车的广告语，高速发展的蓝光意识到，再要提速，蓝光就只能换交通工具了。从去年开始，蓝光全力精简企业内部流程，比如新提出的“6天6审”就要求内部文件流程经手人不超过6人、时长不过6天；原来与合作商付款有请款和支付两次流程，现在合二为一。“一切都在悄然发生变化，蓝光正经历从量变到质变的瞬间。”蓝光内部人士透露，不仅如此，蓝光今年还将牢牢守住成都大本营，在市场突飞猛进的同时，成都区域市场任务量不会低于去年，蓝光今年在成都面临挑战。
成都商报记者李杨 余鸽
细节的注重
合作伙伴增加2倍 参会流程因人而异
“近一年蓝光合作伙伴快速增加，当企业发展到一定阶段，稳固忠诚的合作伙伴本身就是一大财富。”
———蓝光一内部人士
陈友祥是重庆天开公司董事长，从2007年他开始与蓝光合作，到如今已有8年时间，在他的印象中，蓝光2014年的年会是规模 、同时也是 有料的。
伴随着市场的高速扩张，蓝光合作伙伴 近一年时间更是出现爆发性增长。蓝光地产招标采购 总经理助理汤易告诉成都商报记者，这是蓝光第二次举办性的战略合作商年会，去年大约有100家合作伙伴参加，但今年企业数量增加2倍达到近300家之多，其中约20%的企业来自成都以外，全年通过战略合作伙伴举行的招标采购金额已经超过100亿元。
本次年会分为三个部分，上午是主题发言，下午是分组讨论，晚间是答谢宴。每位与会者签到的时候，除了领到一本精心印制的蓝光合作企业名录外，每位合作商还获得一份自己的参会流程，流程上标明了自己的座位、自己需要参加各场分会议的时间、讨论会地点、晚宴座次等信息。
数百位与会者每人的参会流程几乎都存在不同，蓝光甚至为每位参会者都制作了专门的姓名桌牌，光是桌牌本次年会蓝光就制作了数百张之多。“我们抽调了大概60人的团队参与本次年会筹划、组织、接待，这在蓝光历 是 次。”蓝光内部人士表示， 近一年蓝光合作伙伴快速增加，当企业发展到一定阶段，稳固忠诚的合作伙伴本身就是一大财富。
自我的反思
年会拒绝走过场 请合作伙伴谈问题
“本以为这又是一次形式大于内容的年会，但当天年会一开始蓝光就‘向自己开炮’，毫无保留把问题都摆上了台面。”———与蓝光合作的一位广告公司老总
“以前参加企业年会太多了，各家开发商所谓的年会不外乎就是吃吃喝喝走走形式，或者集中组织旅游等，但这次蓝光年会让合作伙伴真正感受到了开发商的诚恳、务实和严谨态度。”一位广告公司老总坦言，开始他本以为这又是一次形式大于内容的年会，但当天一到现场他就完全被蓝光的诚意打动，年会一开始蓝光就开门见山地“向自己开炮”，诸如付款审批流程是否过长等敏感问题，年会上蓝光毫无保留把问题都摆上了台面，蓝光这次年会毫无保留。
据当天参会商家回忆，年会上蓝光高层一上台就直奔主题，把蓝光付款流程有哪些不合理等自己先展开一通自我批判，蓝光一开场就回答了很多合作商想问又不好问的敏感问题。“现在化高速发挥，蓝光过去繁复的请款、付款流程确实需要调整，不是蓝光资金有问题，是蓝光内部流程、运转机制上需要优化。”蓝光内部人士表示，从去年开始蓝光已经在进行一系列的调整。
本次年会举办形式上是否采用“自黑”，蓝光内部被也曾引起讨论和争议。“年会从今年3月初开始策划，集团要求年会要务实、讲真话，要让合作伙伴畅所欲言并解决核心问题，蓝光要发展必须要把障碍彻底扫清，年会就是发现问题、反省自己的 机会。”蓝光内部人士表示，自黑达到效果，年会很深刻，达到举办初衷。
合作的变化
不是谁给钱就是老大 而是合作共赢
“在企业合作中乙方往往被甲方呼来喝去，毕竟谁给钱谁是老大，但蓝光恰恰相反，事业越大越尊重合作伙伴。”———一位参加蓝光年会的供应商
“如果只是项目公司、区域公司，开发商对供应商的要求不一定太高，而一旦企业需要高速发展，合作伙伴、供应商的质量将决定开发商的发展质量。”蓝光地产招采 有关人士表示，蓝光高速发展一定要有强有力的供应商做后盾，开发商与供应商的合作模式已经发生变化，不再是单纯的甲方乙方关系，这是甲乙双方合作的事业，需要一起共同做大蛋糕，现在是谁都离不开谁。
“可以说蓝光越来越重视我们供应商了，在企业合作中乙方往往被甲方呼来喝去，甲方‘摔摆’乙方这是常事，毕竟谁给钱谁是老大，但蓝光恰恰相反，事业越大越尊重合作伙伴。”一位与会供应商告诉成都商报记者，从去年开始，蓝光引入了双向评分制度，如果对蓝光在付款时间、反应效率、工作对接上不满，可以通过评价和打分来直接向蓝光总部反映，蓝光高层立刻会追查职能部门，现在蓝光高层越来越维护合作商的利益，这是蓝光 的改变。
与恒大、万科都不同，蓝光目前全产业链采购涉及的企业数量、种类在全行业也是 多，既然很多业务都已经外包，如果供应商掉链子， 终付出巨大代价的一定是蓝光。据悉，截至目前，蓝光成都公司战略合作已经覆盖到127项业务，涉及年度采购金额接近100亿元。业务量向战略合作伙伴高度集中是必然选择，只有如此才能保证蓝光又好又快的发展扩张。
制度的破局
优化内部流程 制度上突破发展瓶颈
“从去年开始，蓝光开始通过优化内部流程以让自己在企业决策、付款、执行上都变得更加高效。”
———蓝光地产招标采购 总经理助理汤易
“任何事都能做到提前部署，不会再像从前一样抵拢了才通知乙方，这样我们的工人就不用经常都处于加班状态了。”今年春节后，雅典建设的胥匀开始了和蓝光新一年的合作，与从前相比，他感觉现在蓝光改变很大，针对从前合作伙伴提出的问题，的确都拿出诚意去修正。
一直以来，在合作伙伴中，蓝光较长的付款周期一直存在诟病。蓝光一位高层在年会上坦言，蓝光资金一直很充裕，但因为企业制度不够合理， 是蓝光高速的化发展下，过去的方式更是滞碍其发展，去年在付款时间、企业决策效率上并没有让合作伙伴满意，今年蓝光将彻底解决制度性问题。
从去年开始，蓝光开始通过优化内部流程以让自己在企业决策、付款、执行上都变得更加高效。汤易告诉成都商报记者，内部文件报审从今年初引入“6审6天”机制，一个文件报批 多不超过6个领导，审批时间 长不超过6天，另外蓝光将之前的请款流程和付款流程合二为一，这就确保付款时间缩短至少一半。
“以前2000万的招采可能要涉及到10到15家企业，这就要求蓝光招采、职能部门要同时和这么多的企业打交道，招投标环节很繁琐而且过程中又容易滋生灰色空间，现在引入战略合作伙伴制度后就只给两三家企业做，流程大大简化，而且大规模统一采购，成本进一步降低，品质得以保障，同时还控制了相关部门员工道德风险。”汤易表示，现在蓝光招采部门每位员工平均招采产值已达两三个亿，从招采部门而言，单个员工的效率得到大大提高。
管理的精简
倡导扁平化管理 为臃肿的层级减负
“蓝光方面原来需要一个星期才能重视的问题，现在两天就解决了。每一个责任人也更加明确，有事情知道找谁了。”———重庆天开公司董事长陈友祥
“在今年的年会上，有合作伙伴代表提出蓝光的体系太庞大、流程手续繁琐、人员流动较快等问题，其实这些的确都是长期存在的问题。但蓝光到底是走走样子还是来真的，我们心里都没有底。直到3月底发生的一件小事，蓝光方面原来需要一个星期才能重视的问题，现在两天就解决了。”重庆天开公司董事长陈友祥告诉记者，今年蓝光的年会让他感触颇深，不仅公司战略更加清晰，每一个责任人也更加明确，有事情知道找谁了。
制度调整显然不 于统一招采，企业运转、业务流程、内部管控、资金安排等都将面临大调整。业内同行常戏称“蓝光盛产老总”，领导太多并不是好事。蓝光内部人士向成都商报记者透露，以成都分公司营销口为例，现在分为4个层级，项目负责人向事业部负责人汇报，事业部向品牌营销管理 汇报， 再向分公司领导层汇报，基层项目组报批一个推广方案，他们要给每个层级的领导都解说一遍并征得同意，一件事情让每个领导都同意这本身就 难度，在蓝光内部也经常听到员工对繁琐流程的抱怨。
领导太多必然导致决策效率低下，中间层领导不愿意也没资格为 终结果买单，而市场策略、推广方案又老是耽误在中间环节迟迟到不了 终领导手里。蓝光广告设计稿经常晚点，活动推广方案难以 终敲定， 后好不容易方案递到 决策层的时候，时间又所剩无几，时间紧迫下领导就只能保证结果不犯错，这样的决策将导致推广的变形和严重不可控。这位人士透露，2014年蓝光要倡导扁平化管理，要为臃肿的层级减负、瘦身，只有灵活的扁平化管理才能保证企业准确而灵敏的反应速度。
高/端/访/谈
蓝光地产集团总裁张志成：
蓝光正在从量变到质变
上周二晚，正在北京学习的蓝光地产集团总裁张志成接受了成都商报记者电话采访。尽管已是当天夜里10点，电话那头的张志成正利用学习间隙乘车赶往北京项目开现场工作会。
“其实今天外界看到蓝光的巨大转变并非一蹴而就，今天的变化始于两三年时间的积累和调整，也可以将蓝光今天的变化视为从之前量变到质变的转变。”张志成表示，近两年蓝光企业理念已经发生巨大转变，首先蓝光在企业战略上近两年已经变得 清晰和坚定，其次蓝光在化发展过程中发现合作伙伴、客户以及人才是企业的三条生命线，蓝光在公司观念和行动上将伙伴、客户和人才提升到 的高度。
蓝光历 的合作伙伴至少有一两千家之多，但现在蓝光发现要在高速扩张，蓝光也必须构建新型的、能够真正实现共赢的战略合作伙伴。此次召集合作伙伴举行年会，就是要真诚地听大家讲真话提意见。
至于客户，蓝光就更为重视。“在区域公司大会上，就要求区域公司董事长、总经理要直接上门拜访客户，主动倾听客户的声音，加强客户满意度、培育忠诚客户，这将是蓝光今年及未来 重要的工作。”张志成表示，为了确保 动作落实到位，蓝光引入了全球 的盖洛普调查公司对自己的客户满意度进行长达数年的监控，要让购房者感到买蓝光房就是值得骄傲。
去年蓝光在范围内大刀阔斧推进人才战略，已经让蓝光在地产界大出风头。张志成透露，去年蓝光推进的“蓝色脉动”人才战略效果很好，引入了大量来自上市房企、外企的高水平人才。“蓝光要提供的不仅仅是国内一流的发展机会和平台，同时更要向一流人才提供 具吸引力的薪资，在业内要让蓝光人打心眼里为自己感到骄傲。”张志成透露，今年人才战略同样会是蓝光的重头戏。
四川大学经济学院教授吴丰：
迈向 企业需要大智慧
一个区域性质的开发商发展到性品牌房企，无论是企业内部管理、组织架构、工作流程等各个环节，必将发生巨大的变化。从西南一隅发展到进军，企业的各个环节都将发生质的飞越，蓝光实际上正在经历这样一个基因突变。
当一家地方性房企发展到一定阶段，区域市场必将进入饱和，向迈进自然成为必然选择。但从区域性房企变成房企，规模快速膨胀和是否适应当地水土，这将是两大难点。首先是规模，从之前100亿级房企迈入300到500亿层级，对于房地产企业而言整个格局都要发生调整，企业组织架构必须要适应更大的规模。其次是必须要克服跨区域的“水土不服”，在成都发展顺利但进入其他城市会如何，与当地市场的融合、营商环境的巨大差异等都将困难重重，企业管控上必须要有手段有方法，这就要求开发商必须打破传统思维格局，企业治理上必须上到一个新台阶，需要大智慧。
蓝光去年从100多亿快速发展到今年200亿级企业，爆发出了惊人的能量，同时显现出良好的竞技状态。这一方面说明蓝光自身的商业发展模式找对了，其次印证了蓝光目前的化转型是成功的，蓝光目前仍然有进一步增长的 。
回顾蓝光20多年的发展历程，蓝光的商业敏锐度、执行力、学习能力在业界有口皆碑，从早年蓝光只做商业地产开发转入只做住宅市场，再到今天全面提出“民生地产”并接连在获得成功，蓝光才真正找到适合自己发展的商业模式和发展战略。
对于近年来高速爆炸式发展的房地产企业，吴丰也提出新观点。“很多人都愿意看到企业的快速发展，但同时快速发展之下也存在隐患，企业的步伐如何又好又快这才是难点。”吴丰 引述了 畅销工商管理著作《 的企业》中对于“”的认定，真正 的企业一定是渐进而稳健的持续性发展。吴丰表示，在经历了近年的高速扩张之后，我们看到蓝光邀请合作伙伴通过举办年会让大家提意见，让供应商大胆说出自己对蓝光的不满，企业内部还拉下脸来批评和自我批评，通过各种方式给自己“找茬儿”，这是蓝光高明之处。
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