[摘要] 百思买的撤退还在进行中，麦德龙旗下的万得城已经开始找“战利品”。上 ，万得城在上海开出第二店，声称将接手百思买在华客户的售后服务。不过，光鲜的营销、“低价、放权、本土化”的口号能为万得城在中国市场增添多少胜算几率，仍然未知。
百思买的撤退还在进行中，麦德龙旗下的万得城已经开始找“战利品”。上 ，万得城在上海开出第二店，声称将接手百思买在华客户的售后服务。不过，光鲜的营销、“低价、放权、本土化”的口号能为万得城在中国市场增添多少胜算几率，仍然未知。
不同于本土卖场靠出租货架收取费用的模式，洋卖场在经营模式上采取的是买断产品经营。其实，百思买的水土不服症状，在万得城身上也有体现。目前门店租金成本过高、装修费无法转嫁给供货商，外资家电连锁的综合毛利虽然高于本土零售商，但是中外家电连锁的净利润基本持平。在规模受限的情况下，外资家电连锁的采购价格不具 。
不过，在万得城看来，其门店分权模式可以保持门店决策灵活、价格 。但是，分权模式却面临着总部难以完全掌控分店、门店容易滋生腐败并发生价格体系混乱等问题。零售教父家乐福在中国的发展就是一个鲜活的例子。在进入中国市场之初，家乐福采取了分权模式，不过，在实现门店快速扩张的同时，家乐福门店出现腐败问题。2007年后，新上任的家乐福中国区总裁罗国伟采取紧急收权策略，店长被重新定位为政策执行者。
万得城定下了到2015年在中国市场门店数量超过百家的计划，日本的山田电机也在去年登陆中国，并确定了3年后开设5家分店的目标。在提供具有价格 商品的前提下，找到适合中国市场消费特点和供应链特点的经营模式，是外资家电连锁克服水土不服的迫切问题，也应该是“百思买事件”带给外资家电连锁的思考。
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